Karlstads universitet

När behovet av ny kunskap uppstår...

Steg 1. Problembeskrivning
Att komma fram till en ändamålsenlig problemförståelse är en viktig fas i problemlösningsprocessen. Ofta skyndar man alltför snabbt över till lösningsförslagen. När man beskriver problemen gör man en medveten eller omedveten jämförelse mellan hur det är och hur man skulle vilja att det var. Hur problemet uppfattas och beskrivs beror bl a på hur man förstår uppdraget och vilka visioner man har. Medarbetare har olika förståelser av såväl uppdrag som problemets natur. Att tydliggöra och samtala om dessa skillnader underlättar deltagarnas förståelse av varandras föreställningar och är samtidigt ett viktigt tillfälle att föra förståelsefördjupande samtal om uppdragets innebörd. » Läs mer

Steg 2. Lärprocess för att fördjupa förståelsen av problemets natur.
En grundidé i det lärandeorienterade perspektivet är att se till att man lägger in en lärandefas och ett förståelsefördjupande arbete mellan problemet och lösningsförslaget. Genom en fördjupad förståelse av problemets natur är sannolikheten större att finna mer framgångsrika lösningar. Det handlar om
• olika sätt att ta vara på de erfarenheter och lärdomar som redan finns i den egna verksamheten
• att ”göra experiment” dvs utprova andra sätt att lösa problemen och dra ut lärdomar av detta
• att besöka andra skolor som arbetat med liknande problem och ta vara på de lärdomar man gjort där
• att ta vara på den forskningsbaserade kunskap som finns inom området

Steg 3. Utarbetande av lösningsförslag
Steg tre innebär att man utifrån sin fördjupade förståelse av problemet utarbetar lösningsförslag och handlingsalternativ som man anser vara värda att utpröva för att hantera problemet.
Det är en fördel om man successivt kan skriva upp förslagen på ett blädderblock eller en tavla vartefter förslagen kommer. Att samla alla uppslag på en gemensam tavla bidrar till att medarbetarna ägnar sig åt gemensamt problemlösningsarbete i stället för att sitta och titta ned i sina egna eventuella anteckningar. Dessutom markerar man på ett mycket tydligt sätt att man ser alla bidrag som betydelsefulla. Det känns bra att få sina tankar satta på pränt inför alla i gruppen. Det innebär också att man skapar ett visst tryck på dem som ännu inte bidragit till arbetsresultatet att bli aktiva.
Innan man går in i värderingsfasen sammanställs alla lösningsförslag varefter man grupperar idéerna så att det är lättare att få en överblick. Som gruppledare är det viktigt att se till att man inte börjar värdera lösningsförslagen innan man uttömt alla idéer. Om man tillåter värderingar under lösningsförslagsfasen leder det snabbt till en uppdelning i gruppen där vissa anstränger sig att hitta lösningar och andra ägnar sig åt att skjuta dessa förslag i sank. Att blanda dessa båda steg försvårar konstruktiv problemlösning. Om någon i gruppen går in och värderar förslagen innan man påbörjat värderingsfasen bör man ingripa som gruppledare genom att t ex säga: ”Vänta, låt oss alla försöka bidra till att hitta lösningar så går vi in och värderar senare.”

Steg 4. Värdering av lösningsförslag
Varje lösningsförslag eller kombination av idéer granskas och värderas i denna fas. Förslagen värderas utifrån kriterier som:
• Ligger förslaget i linje med uppdraget?
• Hur stämmer lösningsförslaget med den fördjupade förståelse som vi fått av problemets natur?
• Är idén lätt att omsätta i handling?
• Vilka resurser krävs?
Denna granskning kan göras mer eller mindre strukturerad. En enkel modell är att ställa de mest aktuella förslagen mot varandra och göra listor med för respektive nackdelar med de olika förslagen.

Om man fått tydliga motsättningar i gruppen om vilka förslag man i första hand vill realisera kan det vara lämpligt att underlätta värderingsarbetet genom att be de som är positiva till förslag A att redovisa nackdelarna med den idén och fördelarna med förslag B och vise versa. Detta är ett sätt med vars hjälp man kan få deltagarna att se på saker ur ett helt motsatt perspektiv och underlätta nyanseringar. Det är en fördel om man kommer fram till att prova fler lösningsförslag i handling. Genom variationen skapas bättre förutsättningar för förnyat lärande utifrån de erfarenheter man får av de olika förslagen till problemlösning.

Steg 5. Beslut
I beslutet bör man göra överenskommelser om vem som gör vad, när, var, och hur. Det räcker alltså inte med att besluta att något ska göras. Man behöver även undersöka vilken hjälp som kan behövas för att klara överenskommelsen. I beslutet behöver också ingå hur och när uppföljningen ska ske.

Steg 6. Agerande
Genom att man provar fler lösningsalternativ skapar man goda förutsättningar för lärande under förutsättning att man följer upp resultaten av de olika lösningarna.

Steg 7. Uppföljning eller utvärdering
Uppföljningen och utvärderingen görs för att få underlag för förnyade lärande samtal om problemets natur och olika lösningar.

Hans-Åke Scherp. 2003 Att leda lärande samtal.